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你提問的方式,決定了你的管理層次

時間:2022-06-23  發布者:sdszbzz 

大家是否還記得,上一次聽到的、讓自己印象深刻、甚至醍醐灌頂的“好問題”是什么嗎?

如果暫時沒有想到,那么我們也可以回憶一下,在日常工作中,我們最常聽到的問題有哪些呢?

比如:工作進度怎么樣了?預計什么時間可以搞好?是什么原因?有什么困難?需要什么支持?還有朋友說,自己最常聽到的問題是:在嗎?

不過,我們通常不會把以上這些常見問題,稱為“好問題”。

那究竟怎樣才算一個“好問題”呢?怎么才能問出一個“好問題”呢?

01怎樣才算好問題

我們可以嘗試盤點一下經營管理中的經典提問。

在20世紀80年代,英特爾在存儲器業務上損失慘重,但是由于情感、沉默成本等原因,公司十分糾結,到底應該果斷放棄,還是咬牙堅持?

公司總裁安迪·葛魯夫問了創始人戈登·摩爾一個好問題:“如果我們下了臺,另選一名副總裁,你認為他會采取什么行動?”

摩爾想了想,回答說:“他會放棄存儲器的生意?!边@個問題,堅定了摩爾劍斬存儲器的決心。

通用電氣CEO杰克·韋爾奇曾向德魯克先生請教,如何才能帶領公司走向輝煌,德魯克先生沒有直接回答這個問題,反而拋出了兩個新的問題:

一是“如果你還沒有進入這個行業,你今天會進入嗎”

二是“如果回答是不,那么你將采取什么行動”

這兩個問題,啟發了韋爾奇提出“數一數二”戰略。

在《這是你的船》一書中,新任船長希望改善管理、以身作則樹立典范,于是反復地問自己四個問題:

我是否清晰地告訴了對方他的目標?

我是否給了對方足夠的時間和資源來實現這一目標?

我是否對其進行了必要的培訓?

我的行為/思維習慣,是否對其產生了負面引導/影響?

這一組問題,幫助了無數新任管理者在陌生團隊中改善管理、建立信任。

微軟CEO納德拉曾經問過團隊成員三個問題:

我如何利用公司已有成果,來提升個人或團隊的工作效率?

我自己做了什么、創造了什么價值?

我幫助別人或團隊做了什么?

而這三個問題,從效率、結果、影響三個角度依次展開,也被華為公司收入囊中,作為員工績效改進的方向指南。

類似這樣的經典問題,歡迎大家在評論區里一起分享。

所以,怎樣才算一個好問題呢?筆者認為,需要符合兩大特征:

一是能夠一針見血,點破主要矛盾

比如下屬辦事不力,平庸的管理者第一反應通常是責備,“你是怎么搞的?這點事都辦不好嗎?”而優秀的管理者往往是反躬自省,首先判斷工作目標是否表達清楚,如果自己沒有表達清楚,那么這一點就是解決問題的主要矛盾。

二是能夠啟發思考,引導彼此尋找答案

一個好問題,其實不是我們在“詢問”對方,而是我們在用自己的學識和邏輯,通過提問的形式,嘗試啟發對方,指引他人獨立思考。

在管理領域中,教練技術特別強調提問,希望我們通過訓練,能夠提出強有力的問題,甚至在一些玩笑中,“元芳,你怎么看?”成了教練提問技術的典型代表。

不過,這真的是一個好問題嗎?非也非也,“你怎么看”只是把皮球踢還給了對方,雖然能夠“迫使”對方繼續思考,但是沒有給予啟發、沒有引導方向,所以很難讓人跳出固有的思維框架和既定的認知水平,還稱不上一個好問題。

02管理需要好問題

麻省理工學院領導力中心主任哈爾·格雷格森認為,未來最重要的領導力技能就是“提問”。

而且,這位格教授在與企業管理者的訪談中,還發現一個共性現象:

多數組織不重視提問能力,只重視給予正確答案的能力,多數企業會雇用那些能夠“解答問題”的人,這些人也因為善于解答問題,所以能夠獲得晉升,但是一旦他們成為團隊管理者之后,只會解答問題就不夠用了,需要能夠提出好問題,只有這樣,才能引領團隊,創造未來。

在我的上一份工作中,就經歷過一次刻骨銘心的提問。

當時,公司希望核心團隊能對下一階段的戰略目標達成共識,所以特意請了一位老師主持工作坊,其中有一個環節,是分組討論并修訂公司發展歷程中的“十件大事”,老師出題了,學員現場解答,在座基本都是老員工,都是公司成長發展的親歷者,回答這個問題有什么難度呢?

沒過多久,四個小組先后交卷,總結了很多“第一次”,而且相似程度很高,比如:第一家門店開業、第一次季度營收突破百萬、第一次進入其他城市、第一次舉辦大型品牌活動、第一次榮獲主管部門表彰、第一次獲得融資……大家都很擅長解答問題。

匯報完畢,老師登臺,按理來說應該開展點評,但是當時竟然一語不發,而且眉頭緊鎖,盯著匯報材料,思索良久,現場學員感覺不對,漸漸鴉雀無聲,突然聽見老師開口提問:

“大家選擇這些事情、將這些事情看作企業發展里程碑的‘大事’,是按照什么原則去選的呢?這種選擇背后,體現出大家真正在意的、想要的是什么呢?大家在意的、想要的,只是各種各樣的‘第一次’嗎?”

這個問題非常尖銳,現場沒有人敢回答這個問題,但是仿佛一聲驚雷,能讓大家重新思考,意識到關鍵問題所在。

緊接著,老師提出了第二個問題:

“如果我們不是公司的員工,而是一位非常了解公司的客戶,那么我們會為這家公司選擇哪些大事呢?”

通過這個問題,老師希望引導學員從客戶價值角度出發來思考問題。

優秀的管理者不僅擅長發現問題,找到團隊管理的癥結所在,而且善于提出好問題,既能引領團隊朝著正確的方向前行,又能充分發揮團隊成員的才智,讓大家不知不覺、又獨立自主地順勢思考。

03怎么問出好問題?

提問可以分為許多類,有的提問是為了澄清事實、了解狀況,比如上級詢問我們,現在進度怎么樣了?

有的提問是為了釋放情緒、表達不滿,比如各種反問、質問,憑什么升職加薪的是你不是我?

有的提問是為了發表觀點、給出建議,比如往西走不通的話,那么往東走呢?

然后,還有一些提問是為了點明矛盾、啟發思考。筆者認為,在團隊管理中,只有能夠點明矛盾、啟發思考的問題,才能算作一個好問題。

那么,按照我們對“好問題”的標準,可以把提問分為兩個過程:

過程一:點明矛盾,判斷問題出在哪里。

1)拉響問題警報

俗話說,沒有問題,才是問題。在團隊管理中,我們處在熟悉的環境中,面對相同的人、相似的事、相對固定的流程標準,對于許多真實存在的業務問題、管理問題,往往沒有意識、習以為常、逆來順受,就像在關于十件大事的研討中,如果不是老師一語驚醒,學員根本沒有覺察,這些選擇背后流露出什么樣的價值取向。

在《學會提問》一書中,作者強烈建議我們培養“批判式思維”,或者更形象地說,叫“淘金式思維”,對于別人陳述的內容、表達的觀點,也要拉響問題警報,不能像海綿吸水一樣,全盤接受,而是要有意識地進行區分,對于真金白銀,要保留下來,對于其他泥沙,要淘洗批判。

2)編寫提問清單

提問清單,本質上是我們分析問題的思維模式,并通過清單的形式,將這種思路嚴謹、系統、可視化地呈現出來,不斷調整優化。

在教育領域中,為了提高低年級學生的閱讀理解能力,教育學家編制了許多提問清單,比如“課文主要說了什么”“課文內容可以分為幾層?是怎樣組織的”“課文有什么意義”以及“課文能鼓舞你做些什么”,小朋友按照順序,記住這些問題,新的思維模式就能逐漸建立。

在企業管理領域中,先輩也已經總結過許多提問清單,通常會以“模型”的形式來體現,比如GROW模型、PDCA循環等,阿里有一句土話,叫“不管組織怎么變,六個盒子跑一遍”,就是按照“六個盒子”的分析框架,來編制提問清單,幫助我們診斷組織問題。

只有準確地分析問題,才有可能提出一針見血的好問題。

過程二:啟發思考,通過提問進行表達。

1)掌握提問公式:關鍵問題+牽引問題

什么是“關鍵問題”呢?

就是我們在上個過程里,通過分析找到的主要矛盾。

比如:目標不夠清晰、遺漏某個重要方面、立場出現偏差、存在自我設限、沒有形成工作閉環等等。

我們在發現關鍵問題之后,如果直接表達看法、做出評價,比如告訴對方“我覺得你的目標不夠清晰”,或“我覺得你沒有站在客戶的立場思考”,這種表達方式,雖然坦誠清晰,但是對方聽到之后,心里通常會“咯噔”一下,感到不舒服,甚至觸發他的防御心理,聽不進去任何建議,所以我們需要使用“牽引問題”。

什么是“牽引問題”呢?

就是哪些能夠牽引對方主動思考的問題,最常見的就是“What-是什么/有哪些”和“How-怎么想/怎么辦”。

比如,關鍵問題是工作目標不夠清晰,那么既可以是“目標+What”,通過這個項目,你想要實現的具體目標有哪些?也可以是“目標+How”,現在我們要進一步澄清項目目標,你覺得可以采取哪些具體行動?

通過牽引問題,引導對方圍繞關鍵問題主動思考、積極探索。

2)養成提問習慣

格雷格森教授分享過一個例子,是一位公司高管和自己孩子的對話,每天在孩子放學回家之后,她都會問孩子兩個問題:“你今天在學校里問了什么問題?有什么問題是你想問但沒有問的呢?”

如果孩子當天主動提問,就會給予表揚、擁抱等獎勵。

我們也可以吾日三省,問問自己、問問團隊:“今天在團隊管理中,我注意到了哪些問題?有沒有找到關鍵問題?能不能引導下屬主動思考?”

每天堅持用這幾個問題“考核”自己,如果做得不錯,我們也會樂在其中,從團隊成員身上看到積極反饋,逐漸就能提升提問水平、養成提問習慣。

04小結

伏爾泰說過:“我用來判斷一個人的,是依據他提出的問題,而不是他給予的答案?!?/span>

一個好問題,不僅能夠一針見血,點破主要矛盾,而且能夠啟發思考,引導彼此尋找答案。

“提問”也未來最重要的領導力技能,相對于那些擅長“解答問題”的人,面對未來,組織更需要那些善于“提出問題”的人。

信息來源:企業管理

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