1.改變動機

經常有同學問我，說現在的90后、00后越來越不好管理了。

我苦口婆心，掏心掏肺講道理，希望激發對方的善意，希望對方能夠有所改變，在未來職業發展中，越來越好。

哪知道對方非但不領情，還一臉不情愿。

真不知道自己這么辛苦圖個啥。

而且，有的年輕下屬，總是不能獨立解決問題。

每次遇到事兒，都跑來找我求助。

我感覺自己像一個救火隊員，哪里有問題，就跑到哪里救火。

我忙的團團轉，下屬還一臉無辜。

我感到特別痛苦。特別心累。

潤總，我該怎么辦？

每當這個時候，我都特別想告訴他一個由斯坦福大學福格教授提出的著名理論：

福格行為模型。

福格教授是“行為設計學”鼻祖，斯坦福大學行為設計實驗室創始人，深入研究人類行為超過20年。

那么，什么是“福格行為模型”呢？

簡單來說，是一組公式：

B=MAP。

B（behavior）代表“行為”。

M（motivation）代表“動機”，A（ability）代表“能力”，P（prompt)代表“提示”。

也就是說，當三種要素同時出現的時候，行為才會發生。

而動機越強烈，改變行為的可能性越大。

現在，讓我們回到開頭的問題，我們先來模擬下，下屬向你求助時的場景。

比如，你有個下屬，負責一個項目，進展不太好。

于是，他來找你，經理，這個項目遇到了諸多困難，客戶不是很滿意，可能推進不下去了。

你一著急，趕緊拿出白板，一頓操作猛如虎，邏輯清晰結構圖。

你在辦公室上躥下跳，走來走去，絞盡腦汁，不停幫他出主意。

會不會是他們誤解了我們的方案？

你為什么不試著聯系下甲方的項目主管，把我們的思路再講講。

你還沒說完，他就搶過話來說，我試過了，不行的。

我給對方主管發了郵件、微信消息、打了電話，詳細解釋了我們的方案，但沒有用。

你又說，那你為什么不試試再贈送他們一些權益？

他接著說，這我也都提了，想贈送一些權益，但是對方根本不接受，話說的很硬。

總之，無論你提出什么建議，他都能給出這個建議不合適的理由，把你的建議用一些“合理”的方式給擋回去。

這個場景，對你來說，可似曾相識？

這根本就不是來尋求解決方案的，而是來通知你“這件事我已經盡力了，換誰也完成不了”的。

你們的一次次溝通，只是來證明他遇到的困難有多大，他自己有多不容易。

那怎么才能從根本上，解決這個問題？讓員工發生行為改變呢？

繼續再給他建議嗎？

不行。

再多的建議也無法改變這個“行為閉環”。

那怎么辦？

改變M（motivation）“動機”。

李松蔚老師分享過一個咨詢案例：

有一次，他給一位年輕的咨詢師做督導，對方針對一件棘手的事情問了很多問題。

他來來回回給了很多建議，卻都被對方一口駁回。

這個辦法我已經用過了，真不行。

那個方法雖然還沒試，但肯定不行，行不通。

哦哦，那個方法啊，我知道，我懂，不合適。

李松蔚老師意識到，這時候，無論給他什么建議，他都會找出一個“我的建議不合適”的理由。

直接兩手一攤，對他說，“如果這樣，那我也沒辦法了?！?/span>

“我放棄了?！?/span>

這下，輪到咨詢師驚呆了，說：

“老師，你別這么快放棄，你肯定有辦法的，你再幫我想想?！?/span>

李松蔚老師說，我真沒辦法了，辦法剛才都說了，你也試了，都不行，無效的。

這時，那位咨詢師說，也不至于一點效果都沒有，其實老師你說的方法有些還是有效果的。

然后，開始反過來主動想辦法，您看看這樣行不行，這樣好不好？

到這個時候，你再看，這位咨詢師已經從證明自己多么不容易，變成了積極主動面對問題，不斷嘗試尋找解決方案。

行為閉環，開始逐漸打開。

2.打破閉環

當你理解了咨詢師這個問題，也就能理解下屬和你的問題了。

是下屬不能獨立解決問題嗎？

不是的。

在你們這個場景中，你也是其中一個重要角色，你不能讓他感覺到你有一絲絲的指責。

更不能強行教育，不停說道理，希望改變對方的動機。

換句話說：

對成年人的管理，只能“篩選”，不能教育，更不能不停對他講道理。

什么意思？

就是當你意識到，你和下屬，進入到“是的，但是”這個行為閉環里，

你給他什么建議，他都能找到這個建議不合適的理由時，你應該說：

這件事，我也不知道應該怎么辦了？你是怎么想的呢？

如果下屬說了他的想法。

那你緊接著說，

哦，你還可以這么做？這個我之前都沒想過。

你這樣說了之后，你就打破了這個閉環。

下屬，也就從一個“這事根本沒辦法完成”的角色，慢慢轉變為“這事可以這么做”的角色。

為什么會這樣？

因為，當你說出，“我也不知道該怎么辦了”的時候，你把自己放在了一個更低的位置。

讓下屬覺得，針對他負責的事，他比你懂得更多，你想多聽聽他的想法。

而不是讓下屬覺得，你比他懂，你比他辦法多。

3.重啟回路

不僅在日常管理過程中是這樣，在企業經營、親密關系、親子教育等場景下，都是如此。

我們總愛站在自己的視角來解決問題，而不是真正站在用戶的視角來解決需求。

我們總愛站在自己的視角說多喝熱水，而不是真正站在對方的視角來耐心陪伴。

我們總愛站在自己的視角來決定愛好，而不是真正站在孩子的視角問是否喜歡。

這也是為什么，世界上總有“自嗨”的產品，教不好的“壞小孩”，和永遠教不會的“直男”。

這是非常容易犯的錯誤，無法實現自己想要的結果。

即使實現了，也會造成成本的劇烈攀升。

因為對方的動機沒有改變。

而我們，卻總是想用自己的動機，去強行改變對方的行為。

我們總是想改變對方，讓對方按照自己想要的樣子改變，

最后雙方傷痕累累，卻始終無法改變。

史蒂芬·柯維舉過一個例子：

如果你想教一個不喜歡運動的人打網球，

如果這個人看上去有一點情緒低落、沒有信心表現不積極，

你是應該直接同他談他的這種態度呢？

還是應該教授更多的關于地面凌空擊球的知識？

或者干脆把他帶到球場上去，教授他相關技巧，然后放手讓他自己去練習，讓他自然而然地自己提出想要知道更多的知識？

行為越容易做到，就越容易發生，發生越多次，就越容易做到，

從而重啟回路，并形成一個正向增強回路，進而發生改變。

你會發現，當他們開始喜歡這項運動的時候，他們就會自然而然地變得積極起來。

當他們真的感受到愛和信任，而不是指責和懷疑時，

他們自然會發生改變，而且變得越來越好。

4.最后的話

對方不想改，你說了也沒用。

對方確實想改了，主動找你，你再給出解藥。

人教人，永遠教不會。

事教人，一次就夠了。

人很難被叫醒，只能痛醒，只能被愛喚醒。

誰痛誰改變，克制自己去糾正別人的欲望。

成年人只能篩選，不能教育，更不能和他說道理。

但你永遠也無法改變一個根本不想改變的人。

所以，作為管理者，當你遇到下屬不能獨立解決問題的時候，

你應該早點覺察到下屬和你在玩一個“是的，但是”的閉環游戲，這是一個繞不出的死胡同。

快速果斷跳出游戲，打破閉環，按照福格模型，重啟游戲。

只有這樣，你才能成長為一名成熟的管理者。

信息來源：企業管理